董事长丨FRANK YU
仲望咨询董事长、创始人
Frank于2006年获《英才》杂志“中国猎头行业50人”。公司曾荣获RECC猎头行业最佳雇主品牌奖，TOPHR猎头行业内资五强，伯乐会最具创新招聘服务商，Global Recruiter最佳海外运营奖等多项国内外大奖。
01.合伙制的三种形式
（1）利益合伙人
这种形式的合伙人不需要出资，也不需要承担公司亏损的风险，在团队盈利或者公司盈利的情况下，分享自身部门或者公司一定比例的利润。本质上来说，这属于一种激励方式，属于名义合伙人。设置利益合伙人的主要目的是为了留住公司骨干，是一种“政治上”的承认。这类合伙人离职时自动丧失合伙人身份。
也有部分猎头公司，每年设定一个增长目标，达成公司目标之后，将增长部分利润拿出一定比例，按照某种机制分配给合伙人，一般是按照各个团队业绩比例来分配。但是也有的公司给各个团队也设置了增长指标门槛，只有达到某个增长比例的团队才有资格参与分配。分配的时候，也有些公司结合业绩和增长比例两个维度。部分公司，前几名绩优顾问也可以成为合伙人，对激励和挽留绩优顾问有很大的帮助。
（2）事业合伙人
公司和个人各出一部分资金，成立某个事业部，开拓某一区域或者某一行业的猎头业务，盈利了按比例分成，亏损了按比例承担。一般来说，股份由公司控股。共享公司品牌、系统和支持部门，遵循公司制度。
照道理上来说，因为个人是实际出资人，作为股东拥有转让继承的权利。即使将来离职了，工资和提成应该停止发放，但是应该保留股东的权益，按照比例分享利润承担风险，但是在市场上比较普遍的做法是离职了就清算掉。如果这样，对股东权益是一种损害，和名义合伙人差别不大。在猎头行业，身股和金股的概念还是不太清楚，仍然处于探索阶段。
事业合伙人制度有积极的意义，让优秀的Team Leader拥有相应的股份，成为某个事业部的共同拥有者，能够激发管理人员的工作激情，增强归属感。由于需要共担风险，合伙人要承担相应的亏损压力，会更加尽心尽责，全力以赴。这跟小岗村分田到户的性质是一样的。虽然小岗村分田到户，只是解决了土地使用权问题，所有权仍然属于集体所有，但是仍然极大地激发了农民的生产热情，当年粮食产量就增加了一倍多，中国从此告别饥荒年代。我依然对当年丰收时村民们的由衷的笑容记忆犹新。
（3）命运合伙人
这是公司真正的所有者：公司股东，按照投资比例分享公司利润，承担公司风险。命运合伙人和公司共呼吸同命运。
顺便说一句，在中国，注册的都是“责任有限公司”，但是，这是一个错误，在中国没有一家公司是责任有限公司。所谓责任有限公司。即在公司亏损完资本金之后，公司就清算掉，债权方不再追究股东权利，也就是说，股东最大的风险是丧失所有资本金。但是在中国，公司向银行贷款，需要法人或者股东抵押个人资产，最常见的是房产。如果公司无法清偿债务，银行有权力拍卖所抵押的房产。公司向银行贷款刷信用卡、民间借贷、或者高利贷，最终都需要股东个人负责偿还，从来没有责任有限一说。
公司亏损了，股东该卖房的卖房，该跳楼的跳楼。甚至于上市公司老板，每年都有跳楼的。网上有网友问，不是责任有限公司吗？公司亏了，把公司关了不就好了吗？真是图样图森破，Sometimes图那衣服。中国的公司，其实应该称之为私人公司。从这个意义上来说，企业股东是命运合伙人，承担着无限风险，比西方国家的责任有限公司风险要大。 马克思剩余价值理论的承认了劳动的价值，不足之处在于没有承认投资的价值、企业家精神的价值以及技术革新的价值。
02.寻找什么样的合伙人？
我在这里讨论的主要是事业合伙人，不涉及利益合伙人和命运合伙人。如果在企业创办初期，几位合伙人共同出资，共享利润共担风险，公司法里有比较明确的规定，相对问题比较少。但是，即使如此，在公司为生存而奋斗时大都能够紧密合作，在公司盈利之后，合伙人分家的案例比比皆是。
在中国，历来都是共患难易，共富贵难。这需要另外一篇文章讨论。如果公司经营多年之后，增加合伙人会面临公司估值难的问题（上市公司除外），在猎头行业，比较可行的还是吸引事业合伙人。
合伙制对职业经理人的吸引力是毋庸置疑的，每个人都有梦想，都希望有自己的事业，即使是部分的所有权也是弥足珍贵的。不想当将军的士兵不是好士兵，拿破仑如是说。
首先，合伙人需要有丰富的猎头经验，良好的管理经验，坚实的客户基础，比较好的方法论，这一切保证了可以预期的盈利能力。但是更重要的，是需要有一致的愿景使命价值观。人与人之间的合作，需要互相的信任、互相的理解、共同的目标，所谓物以类聚人以群分。信任是合作的基础，无论什么样的制度，都有无法覆盖的地方。
从本质上来说，所有的制度甚至法律，都是对已经发生的事物的约束，解决的是已经发生或者预料到可能发生的事物，无法解决未曾预料的事物。但是，一家企业的发展，形势千变万化，总有出乎意料的事物发生，这些事物可能是外界形势的变化，也有可能是企业主自身认识的变化，为了适应新的形势，需要不断调整公司制度，在这些原来制度无法覆盖的地方，问题的解决离不开互相的信任甚至体谅。
但是，人与人之间的信任是最珍贵也是最难以达成的事物，尤其是在资方劳方身份不同的情况下。即使是合伙人，同样处于投资人的位置，也仍然存在这个问题。尤其是新招入的合伙人，信任的基础是比较薄弱的，信任的建立需要一段时间的共事磨合。
撇开这些形而上的无法定量的东西不谈，谈谈比较具体的问题吧。
首先是出资和承担风险的问题。如果问一个Team Leader,愿意做合伙人吗？答案几乎都是一致的“愿意”。如果再问“愿意出资吗？”，很多人就会沉默。如果再问“愿意承担亏损吗？”，漫长的沉默。我非常理解，每个人都有现实的生活问题，每个人对风险的偏好也不一样，承担风险的能力也各不相同，因此，敢于横下一条心创业的总是少数，创业成功的更是凤毛翎角。对于大部分人来说，选择做职业经理人是一条更加平坦的道路，而且可能是更加幸福的一条道路。如果有机会成为利益合伙人，人生也算圆满。
能力卓越志存高远的经理人，会选择自己创业，这是一条更加艰辛但是未来也可能更加辉煌的道路。最近10年，中国舆论最大的变化就是对“资本家”的艰辛多了几分理解。
对于自身能力有相当的自信而又对平台有一定依赖的职业经理人，可以考虑成为事业合伙人。一家成功的猎头公司，能够帮助合伙人解决招聘、培训、财务核算、税务工商、系统和人才库等基础性支持，在必要的时候，甚至有法律顾问帮助收款。猎头公司的品牌能够帮助合伙人在客户开发上提供帮助，在更加重要的员工招聘上提供雇主品牌支持。猎头公司的比较完善的制度能够帮助合伙人更好更轻松地运营。猎头公司的方法论能够帮助合伙人提高绩效。在一个平台上，有优秀的同事，能够极大地激励员工成长，榜样的力量是无穷的。
03.合伙制存在的问题
按地域划分还是按行业划分的问题。如果各个业务板块是按照地域划分的，冲突会比较多，同一个行业的客户分布于不同区域，甚至于同一家客户在不同区域都会有下属公司，很难做到“不伸手”。按行业划分比较容易理顺，而且发展空间也会更大。按区域划分，即使每个省市一个分公司，全国也只有30个（不包括港澳台）。按行业划分，360行就可以有360个团队，很多行业还能继续细分。按行业分，工作效率也会更高。（参见大猎论道上的《猎头公司的行业细分》）
（1）公摊费用问题
公摊费用是指猎头公司非业务部门的费用，包括管理人员和支持人员的薪资、奖金、房租、办公费用，系统和人才库建设费用，也包括市场宣传费用，但是不包括亏损团队的亏损。支持团队的建设，能够让业务团队专注于业务，提高业绩。
在外资猎头公司，公摊费用概念比较明确，各个业务团队也都接受，虽然我不认为他们的分摊制度有多少合理。但是，国内大部分猎头公司对分摊费用缺乏研究，业务部门对分摊费用大部分不太能接受，尤其是招聘团队很难得到认可，这也反映了业务团队对招聘的渴求以及猎头招聘的困难。
最难被业务团队认可的是市场费用，一方面市场费用开支巨大，另一方面业务团队会认为公司品牌是属于老板自己的，跟TA有什么关系。分摊费用昂贵，规模以上公司一般在15%-30%之间，外资猎头公司有可能更高。这部分费用该如何分摊？是否接受分摊？
（2）分配制度问题
有一定规模的猎头公司，顾问的提成一般都有Base Line,在薪资的若干倍以上才有提成。在初创或者规模比较小的猎头公司，一般是每一单都提，虽然比例会比较低，但是顾问比较容易拿提成。因为分配制度的不同，顾问的反对，限制了一些小的猎头公司合并到大的猎头公司，虽然小公司的老板可能已经预见到经济下行的压力、由于品牌和支持团队不足导致公司难以发展壮大。所以，目前能接受事业合伙人的大部分是有一定规模的业务团队。
（3）合伙人薪资问题
如果是自行创业，无论原来薪资多高，都愿意接受比较低的薪资，公司的生存是第一位的。但是，合伙，是否愿意接受低薪就是一个问题。
总部或者自营团队业务能力的不足。有一些规模比较小的猎头公司，希望通过招募合伙人解决发展问题，但是，如果合伙人业务能力比总部更强，容易形成东周列国局势，公司对合伙人的约束和管理会出现问题，能否长期合作会是个疑问。公司总部，为合伙人提供更具竞争力的方法论是义不容辞的义务。
（4）管理和融合的问题
雇员制公司管理和沟通成本相对比较低。合伙人天然具有更大的发言权，推行和调整公司制度会更加困难。如果确认一个行业只能有一个合伙人，在合伙人能力有限，或者合伙人随着年龄增长，缺乏继续开拓的意愿，会限制公司发展。要采用合伙制，需要研究一下英国议会产生的原因了。
无论如何，合伙人制度是值得研究和探索的，尤其是去中心化是互联网时代的必然趋势，所有在合伙制方面勇于探索的同行都值得尊敬。存在的问题大家一起探讨。
