一、首先要想明白为什么要开设外地分公司

当一家猎头公司经过几年持续地发展，在外地设立新的分支机构是一种本能的冲动，跟动物世界霸占更大的地盘其实没什么太大的区别（开开玩笑，别太介意）。但是，首先要想明白为什么要开设外地分公司，考虑清楚目标，才能少走弯路，才能检测是否达到了目标总的来说，开设外地分公司有以下几种目标： 

1， 开拓当地客户 
这个真的有必要去开设一家公司吗？如果十年前，为了开拓当地客户去开设一家公司有其必要性，现在这种必要性还存在吗？现在的通讯条件和交通条件，已经将空间心理距离大大缩短了。以前去北京单程要20多个小时，还很可能没有位置，当天来回是不敢想象的。现在去一趟北京高铁只要5个多小时，坐下来看会书就到了。去一趟美国也只要飞十几个小时。交通条件的改善，“地球村”变得越来越小了，各个城市之间已经没有那种遥远的感觉。  交通条件的改善，拜访另外一个城市的客户已经是很方便的事情。即使是同一个城市，猎头行业拜访客户也不是高频次事件。

2，联系本土化人才 
通讯条件的改善，更是直接拉近了人与人之间的距离，尤其是最近这些年网络的高速发展，为猎头行业提供了很大的便利。我们通过Linkedin，可以直接感受到人与人之间距离的急速缩短，可以直接感受到“人际网络”的具体含义。在奥巴马当总统期间，我曾经用linkedin搜索过，发现他是我的二度人脉，真的已经很“近”了，差一点就“够着”了。Linkedin早就成为搜寻国际化人才的工具。当然，各种人才网站，为我们提供了不同层次不同领域的人才资源，帮助我们和候选人之间建立初步的联系，而微信可以帮助我们和候选人之间建立更加频繁的互动。  当然，有朋友会说联系当地人才是为了面试，但是，在人才大范围跨区域流动的今天，越来越依赖于视频等面试工具。见面更多的是维护感情。  我们可以这样说，将来的客户和候选人，越来越没有地域概念。职位越高的候选人，越有可能跨地域流动。

最近这些年，从世界各地，尤其是从美国搜寻华人科学家回国工作，日益变得习以为常。几乎可以这么说，在任何一个城市做猎头都是一样的：做同样的客户，推同样的候选人。因此，为了当地的客户和当地的候选人，去开一家猎头公司真没必要。

但是，如果是以下两种原因去开设外地分公司，是值得考虑的：

1，成本。北上广深的成本是越来越高了。房租成本每年都在快速增长，丝毫不见经济乏力的迹象。人工成本的增长速度甚至更快，再加上即将实施的“社保入税”，作为劳动密集型也好，作为知识密集型也罢，猎头公司的人力成本压力，在一线城市能够深切地感受到。再看看猎头收费，十年前平均收费是5万，现在还是5万（举个例子）。十年前顾问的目标是“百万顾问”，现在的目标还是“百万顾问”。只不过公司的压力更大了，顾问的生活压力也更大了。  在二三线城市，房租成本是一线城市的一半，人工成本是一半到三分之二，大家都轻松愉快。如果做的是同样的客户同样的职位，二三线城市的获利能力显然要高很多。出于同样的原因，很多猎头公司，在一线主城区设立总部，而在郊区设立第二办公室。 

2，人才。猎头公司最大的客户是什么？不是客户，是顾问。甚至有同行说，猎头公司唯一的客户就是顾问。猎头业务和很多其他销售业务不同之处在于—-猎头合同只是一个要约，如果后面无法提供让客户满意的人才，猎头公司一分钱也收不到。如果没有优秀的顾问提供优质的服务，所有客户很快就会失去。 

 “顾问”，“客户”“候选人”三者关系之中，我认为最重要的是顾问，其次是候选人，最容易获得的是客户。只要考虑一个问题就知道原因了：为了找到候选人，客户愿意付费，这就充分说明了客户是最弱势的一方。但是，由于习惯性思维，企业人事部和很多猎头老板，都认为客户是最重要的，以为掌握了客户资源就掌握了一切，尤其是销售出身的猎头老板更是把客户当作上帝。没有好的顾问，客户很快就会失去；有好的顾问，就会和候选人建立良好的互动，能够多快好省地为客户找到满意的人才，客户就会围着顾问转。这三者之中，顾问占据着“天枢”的位置，或者叫C位吧。 

但是，猎头公司招顾问难，是一个永恒的主题。暂且略过顾问要求智商情商双高，培养周期长，流失容易等问题，这个问题需要专门一篇文章讨论。在一线城市，猎头公司的人才竞争，不光光是同行之间的竞争，更多的是跟世界500强，国企央企，独角兽，巨无霸竞争。做房地产顾问的男生几乎都被客户挖走了。猎头公司要招个985，211的可不容易，招海归要看RP。但是，在一些高校云集的二线城市，在当地找个好工作不是那么容易的，尤其是工业化城市，好公司基本上都是工厂，猎头公司至少是光鲜亮丽的“白领”，优秀的人才要好招很多。 

二、行业优先VS 地域优先

以上的问题，产生的原因，在背后都有一个“行业优先，还是地域优先”的逻辑问题。如果考虑开拓当地客户，联系当地候选人的，在思维中属于地域优先。考虑成本和获取优秀的人才培养成顾问的，有一个隐含条件是做全国的客户—只有客户和一线城市的猎头公司是一样的，二三线城市的成本优势和顾问素质优势才是有意义的。 

如果要做当地的客户，即地域优先，他的做法是在特定的区域内，服务所有行业的客户。我们说三百六十行，不要这么多，猎头服务的大行业至少也有十个以上吧。如果要服务好所有行业的客户，每个行业一个顾问，最少也要十个顾问。如果顾问数量少，就需要一个顾问做几个行业。这种情况不少见，所谓有什么客户做什么客户的猎头公司其实很多。这会带来一个问题，就是顾问哪个行业都做不深，在哪个行业都没有竞争力，在哪个行业都很难拿到客户，即使拿到客户了也留不住，会成为“客户消耗型顾问”。公司经理为了让顾问有足够的单子，需要不断开发客户，而且是不同行业的客户，直到终于有一天，顾问成熟了，能够自己开发客户，自己稳住客户了。大部分新人是走不到这一天的。经理自己能坚持多久都是个问题。 

这种摊大饼式的业务模式是低效率的。猎头的竞争力来自于专注，来自于在同一个行业内，你的团队在全国排名位置（有兴趣的可以阅读我的大猎论道上的一篇文章《猎头业务的行业细分》）。 

另外一种行业优先模式，是将一个细分行业作为一个单元，组建一个团队去服务。比如汽车整车团队，服务的是全国范围内的整车客户，掌握的是全国范围内的整车候选人，不考虑客户和候选人的地域概念。当然，在询问候选人意向的时候是会考虑到地域问题，但那是在业务操作层面上的问题，不是我们讲的业务模式上的问题。汽车整车团队里面按照职能细分顾问工作职责。这种模式，顾问之间分工合作，将同一个客户服务好，形成交叉火力，逐步建立起竞争优势。  地域优先还是行业优先，还需要考虑一个问题，就是人才流动的方向性问题。在大部分行业领域，专业技术人才和管理人才是在同一个行业内跨区域流动的，职级越高，跨区域流动特性越明显。这种情况下，是需要按照行业优先设置团队的。在职能领域，比如人事财务法务等部门，人才是在同一个区域内跨行业流动的，这种情况下，就需要按照地域优先设置团队。很多时候，PS模式是按照区域设置团队的，所以他们做职能模块岗位有优势。 

在猎头行业，要想做出很好的成绩，勤奋不如方法，方法不如模式。不同的模式适合不同的情境。如果模式错了，劳而无所得。 

三、公司能提供什么？

在很多时候，猎头公司老板对外地分公司经理的期望和要求是比较明确的，但是，自己能够给对方什么想得未必足够多。除了必要的资金支持，培训体系，招聘功能，财务核算等等之外，我想以下方面是猎头公司老板在建立外地分公司之前要提供的： 

1，公司文化和价值观。要想明白开设外地分公司的目的是什么？是为了赚更多的钱，还是为了把事业做得更大？是长期发展还是短期盈利？是稳步前进还是急速扩张？内部沟通机制是什么？如果遇到分歧该怎么解决？等等。 

2，做什么不做什么。做什么行业？做的行业的优先顺序是什么？除了猎头业务之外做不做RPO?不做什么永远比做什么重要。 

3，业务模式和方法论。作为总部，我们能够为分公司提供的最重要的财富是我们犯过的错误走过的弯路，在付出无数的代价之后总结的经验和教训，能够帮助他们更加快速地成长，少踩几个坑。人的力量不在于跑得多快跳得多高力气多大，而是思想。作为总部，应该承担起向外输出业务模式和方法论的职责。 

4，明确而严谨的制度。在公司发展中，制度犹如轨道，让团队在上面平稳地奔跑。  至于客户，候选人资源等等，我认为反倒是次要的。我们给人以渔，而不应给人以鱼。 

四、需要当地提供什么？

最重要的，或者说唯一重要的，是一名具有进取心的经理。这就足够了。经验不足可以积累，方法不会可以学习，资源不足可以获取，没有团队可以培养—但是，没有雄心，一切都等于0。